En búsqueda de una administración judicial eficiente
Osvaldo Javier de Ugarte
Durante todo el verano, una hormiga trabajó sin descanso bajo el sol. No solo recolectaba comida, sino que organizaba el hormiguero, creaba inventarios y diseñaba rutas cortas para optimizar su tiempo.
Una cigarra la miraba y se burlaba: —¿Para qué trabajas tanto y mides cada paso?
El bosque está lleno de hojas, disfruta el presente.
La hormiga respondió: —No solo recojo hojas, gestiono el mañana. El invierno llegará y los recursos serán escasos.
Cuando el invierno llegó, la nieve cubrió el bosque. La cigarra, sin un plan ni reservas, acudió al hormiguero debilitada. Encontró a las hormigas tranquilas, con un inventario perfecto, raciones calculadas y un refugio cálido.
La hormiga jefa le dijo: —El problema no fue tu falta de trabajo, sino tu falta de gestión. Confiaste en la abundancia del momento sin prepararte para el cambio.
“La gestión eficaz no consiste en trabajar hasta el agotamiento, sino en planificar, organizar recursos cuando abundan y anticipar escenarios futuros para garantizar la sostenibilidad”.
I. La Administración de Justicia como Generadora de Valor Público
La administración de justicia en el fuero laboral atraviesa una crisis de diseño institucional. Frente a los vertiginosos cambios en el ecosistema del trabajo, la respuesta jurisdiccional ha operado, históricamente, bajo estructuras rígidas decimonónicas.
Como bien advierte Grisolia (2023), la postpandemia consolidó un escenario caracterizado por la revalorización del tiempo, el trabajo remoto y la digitalización de los vínculos, exigiendo a la magistratura abandonar metodologías inoperantes heredadas y abrazar la gestión estratégica. En este contexto, analizar la eficiencia de los procesos judiciales requiere una matriz interdisciplinaria que cruce el derecho procesal del trabajo con las ciencias de la administración.
El paradigma del juez concebido exclusivamente como un intérprete exegético de la norma ha perimido. La magistratura contemporánea exige un perfil gerencial. Peter Drucker (2006), en El ejecutivo eficaz, postulaba que la efectividad no es un rasgo innato, sino un hábito fundamentado en el manejo inteligente del tiempo y la priorización de decisiones. Trasladado al ámbito judicial, el juez moderno es el que sabe administrar el tiempo del proceso, estableciendo metas y desterrando el exceso ritual manifiesto. La celeridad procesal no es un mero capricho administrativo, sino una garantía constitucional ligada a la tutela judicial efectiva; un derecho sustancial vaciado de contenido por la dilación temporal constituye una virtual denegatoria de justicia.
Este enfoque gerencial se perfecciona al incorporar el concepto de Valor Público, acuñado por Mark H. Moore (1995). Las sentencias laborales y la gestión del tribunal no operan en el vacío, sino que deben dotar de legitimidad al sistema democrático mediante la resolución oportuna de la conflictividad social. Las recientes modificaciones legislativas de fondo, tales como la Ley 27.742 y la Ley 27.802, imponen nuevos esquemas en las relaciones laborales que exigen de los juzgados una agilidad operativa superlativa para evitar que el cuello de botella procesal neutralice el espíritu de la norma material.
La justicia laboral es un servicio, y como tal, la calidad de sus pronunciamientos (seguridad jurídica) debe estar indisolublemente ligada a la oportunidad de su dictado (celeridad).
II. La Oficina Judicial y la Reingeniería Organizacional
La reingeniería del proceso laboral exige escindir las funciones netamente jurisdiccionales de las labores administrativas. Históricamente, el juez ha fungido como un «jefe de oficina», consumiendo capacidad cognitiva y tiempo en la firma de proveídos de mero trámite, control de notificaciones y administración de recursos humanos. Esta superposición funcional es ineficiente.
Henry Mintzberg et al. (1998), en Safari a la estrategia, exponen cómo la estructura de una organización debe seguir a su estrategia. Si la estrategia del Poder Judicial es la resolución célere y materialmente justa de los litigios, la estructura de «juzgado estanco» es disfuncional. Emerge así la figura de la Oficina Judicial (u Oficina de Gestión Asociada), un modelo donde un administrador profesional asume la carga burocrática, permitiendo al juez concentrarse exclusivamente en celebrar audiencias, dirigir el proceso y redactar las sentencias.
Sin embargo, implementar esta división tajante enfrenta severos obstáculos culturales. Al evaluar empíricamente el desempeño institucional, se evidencia que la «cultura judicial» se aferra a principios pétreos. John P. Kotter (1996) advierte que ninguna transformación estructural sobrevive sin alinear los incentivos del equipo y quebrar la resistencia al cambio. El liderazgo del juez, apoyado en la inteligencia emocional y la empatía (habilidades blandas destacadas por la Cumbre Judicial Iberoamericana, 2018), resulta vital para transicionar hacia expedientes digitales integrales y modelos de teletrabajo asincrónicos, evitando que el personal perciba la modernización como una amenaza.
Asimismo, la gestión de esta nueva Oficina Judicial requiere un abordaje sistémico. Peter Senge (1990) ilumina la necesidad de comprender al tribunal no como una sumatoria de empleados aislados, sino como un organismo interconectado. Un retraso en la oficina de notificaciones impacta directamente en la agenda de audiencias de vista de causa. Superar esta segmentación requiere implementar metodologías ágiles y sistemas de medición de desempeño. John Doerr (2018) proporciona el andamiaje perfecto mediante los OKRs (Objetivos y Resultados Clave), permitiendo a las cortes superiores y administradores de OGA establecer métricas transparentes: tiempos promedio de dictado de primer proveído, tasa de conciliación y reducción de sentencias pendientes.
III. Análisis Comparativo: Unidades de Gestión en Tucumán y Córdoba
La adopción de la Oficina Judicial y la oralidad efectiva ha tenido recepciones dispares en el mapa federal argentino. El análisis comparativo entre las provincias de Tucumán y Córdoba resulta paradigmático para evidenciar las tensiones entre el diseño normativo y la ejecución administrativa.
A. El Modelo de Tucumán: Concentración y Oficina de Gestión Asociada (OGA)
La provincia de Tucumán ha emprendido una reforma procesal profunda orientada a la oralidad y la creación de Oficinas de Gestión Judicial (OGJ) o Unidades de Gestión.
¿Qué es una Oficina de Gestión Asociada?
Es una nueva forma de organizar el servicio de justicia de manera más eficiente mediante la división del trabajo: por un lado la gestión de los expedientes y, por el otro, la tarea de los jueces y juezas.
Esta separación, permite a los jueces dedicarse de forma exclusiva al dictado de las sentencias y providencias, y a la participación en las audiencias.
Las Oficinas de Gestión Asociada se concentran en la tramitación del expediente digital, la atención al público, las comunicaciones y notificaciones y la asistencia en las audiencias.
Así, el modelo tucumano apuesta fuertemente por la despersonalización del trámite administrativo. Los jueces integran un colegio de jueces y se desvinculan de la gestión del flujo de los expedientes, la cual queda en manos de un Director de OGA.
Ventajas:
- Descompresión Jurisdiccional: Al despojarse de la carga de superintendencia, el juez tucumano puede aplicar íntegramente las directivas de efectividad (Drucker, 2006) y el liderazgo de Nivel 5 (Collins, 2001), enfocando su voluntad férrea en la resolución de los conflictos complejos y la dirección de las audiencias orales.
- Estandarización de Proveídos: La Unidad de Gestión unifica criterios para despachos de mero trámite, eliminando la dispersión jurisprudencial en cuestiones formales (v.gr., libramientos de oficios, giros), lo que otorga previsibilidad al litigante.
- Optimización Tecnológica: El sistema fomenta la despapelización y facilita el modelo de «teletrabajo seguro 3×2» que propone Grisolia (2021), ya que los actos procesales estandarizados pueden ser ejecutados y controlados remotamente por los operadores de la OGA.
Desventajas:
- Pérdida de Inmediación en Etapas Tempranas: Al hiper-especializar la administración, existe el riesgo de que el expediente ingrese a una «línea de ensamblaje» donde el juez pierde contacto con las particularidades del caso hasta momentos muy avanzados del proceso.
- Respuesta Burocrática de la OGA: Si la Unidad de Gestión no opera bajo un pensamiento sistémico (Senge, 1990), tiende a generar nuevas capas burocráticas. La transición ha mostrado, en sus primeras etapas, fricciones entre las directivas jurisdiccionales y los tiempos administrativos de la OGA, generando cuellos de botella en la fijación de audiencias por falta de coordinación.
B. El Modelo de Córdoba: Procedimiento Declarativo Abreviado (PDA) y Jueces de Conciliación
El 01/04/2021 entró en vigencia la ley 10.596 que introdujo un procedimiento declarativo abreviado (PDA) por audiencias, a cargo de los Jueces de Conciliación y Trabajo tanto en cuanto a su conocimiento como decisión, en lugar de fraccionar el trámite entre estos juzgados y las Cámaras del Trabajo. Su implementación apunta a tres objetivos: aumentar la calidad de las decisiones jurisdiccionales, reducir los plazos totales del proceso y aumentar la satisfacción de los usuarios del sistema de justicia laboral. Este procedimiento especial se aplica en toda la provincia.
Córdoba había mantenido un sistema de doble instancia peculiar (Juzgados de Conciliación y Trabajo, y Cámaras del Trabajo) pero lo ha dinamizado drásticamente mediante la Ley 10.596, instaurando el Procedimiento Declarativo Abreviado (PDA). A diferencia de la concentración administrativa de Tucumán, Córdoba apuesta por un fuerte activismo judicial en la etapa preliminar.
Ventajas:
- Activismo y Conciliación Temprana: El modelo cordobés empodera al Juez de Conciliación. Utilizando conceptos de la economía del comportamiento expuestos por Thaler y Sunstein (2008), el juez estructura la audiencia preliminar modificando la «arquitectura de la decisión» de las partes, fomentando acuerdos autocompositivos tempranos basados en la realidad del conflicto probatorio.
- Celeridad Específica: El PDA establece plazos perentorios y audiencias únicas (Audiencia Única de Conciliación y Prueba) para casos de menor complejidad o de prueba tasada. Esto refleja una comprensión aguda de la necesidad de administrar justicia en tiempo razonable.
- Inmediación Constante: El juez cordobés mantiene el pulso del expediente desde su radicación inicial, lo que facilita dictar sentencias que, como marca Grisolia (2023), no sean asépticas o divorciadas de la realidad sociolaboral del trabajador.
Desventajas:
- Sobrecarga del Magistrado: Al no contar con una OGA tan desvinculada como en Tucumán, el Juez de Conciliación cordobés corre el riesgo de saturación. La eficacia del sistema depende excesivamente de las características conductuales y el dinamismo personal del magistrado. Si este carece de capacidad gerencial, el juzgado colapsa.
- Cuello de Botella en las Cámaras: Si la etapa de conciliación fracasa, la elevación de la causa a las Cámaras del Trabajo (para la audiencia de vista de causa) históricamente ha presentado demoras significativas, generando un embudo procesal que desvirtúa la rapidez ganada en la primera etapa.
IV. Conclusiones.
La consolidación de un sistema de justicia laboral eficiente no depende de la redacción de códigos procesales utópicos, sino de la ejecución gerencial de las normas existentes.
La magistratura debe abandonar el confort de la pasividad ritualista. Daniel Kahneman (2011) advierte sobre los sesgos de anclaje y el statu quo; en el ámbito judicial, esto se traduce en la perniciosa costumbre de sostener prácticas ineficientes bajo la excusa de que «siempre se hizo así«.
Frente a este escenario, se impone una síntesis superadora entre los modelos analizados. La eficiencia requiere la implementación de Oficinas de Gestión Asociada para absorber la totalidad del desgaste administrativo y estandarizar el flujo documental, pero complementada ineludiblemente con procesos abreviados y un fuerte activismo judicial en etapas tempranas para filtrar la litigiosidad mediante la autocomposición.
El juez laboral del futuro debe ser un director proactivo que comprenda que la motivación de su personal y auxiliares no responde únicamente a imperativos jerárquicos, sino a la construcción de un propósito fundado en la autonomía y la maestría (Pink, 2009).
Por otro lado, la reingeniería de los procesos laborales en la República Argentina —sea a través del modelo de concentración administrativa en Tucumán o del activismo preliminar en Córdoba— está condenada al fracaso más rotundo si no se asienta sobre una base de sustentación humana debidamente formada. El rediseño del ecosistema judicial exige, como condición sine qua non, una profunda y constante capacitación del grupo de trabajo. No nos referimos aquí a la tradicional y esporádica asistencia a jornadas doctrinarias sobre la última modificación de la Ley de Contrato de Trabajo, sino a una verdadera «reingeniería del conocimiento» y de las competencias conductuales de todos los operadores del sistema: desde el ordenanza que escanea un documento hasta el secretario que proyecta una sentencia compleja.
Como bien advierte Julio Grisolia (2023), cualquier reforma procedimental no soluciona por sí misma el problema si no es acompañada de un cambio de actitud en los operadores, ya que el factor humano es esencial en toda acción transformadora. La inadecuación legislativa palidece frente a la gravedad de la inadecuación operativa. Pretender implementar un expediente digital integral asincrónico, gestionado bajo estándares de eficiencia propios del management moderno, utilizando un personal cuya matriz de formación sigue anclada en el paradigma del empleado «cosedor de expedientes» de la burocracia weberiana del siglo XIX, constituye un acto de negligencia institucional rayano en el dolo.
En síntesis, la capacitación del grupo de trabajo es la inversión estratégica por excelencia en la administración de justicia. Es el puente ineludible entre el diseño teórico de la norma procesal y su materialización empírica.
Solo a través de la integración armónica de la idoneidad técnico-jurídica con herramientas modernas de gestión estratégica, la Justicia del Trabajo podrá cumplir su mandato constitucional último: ser el garante definitivo de la paz social y la equidad material.
V. Bibliografía
- Calamandrei, P. (1997). Elogio de los Jueces escrito por un Abogado. (S. Sentis Melendo y C. Renzi, Trads.). Ediciones El Foro.
- Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (Empresas que sobresalen(. HarperBusiness.
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (Mide lo que importa). Portfolio/Penguin.
- Drucker, P. F. (2006). The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done (El ejecutivo eficaz) (Ed. revisada). HarperBusiness. (Obra original publicada en 1967).
- Grisolia, J. A. (2021). «Gestión judicial y teletrabajo. Un nuevo escenario para la Justicia del Trabajo en la pospandemia». Diario La Ley, Tomo 2021-E.
- Grisolia, J. A. (2023). «El Juez de hoy y de mañana». Revista Ideides, 2 de agosto de 2023.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Pensar rápido, pensar despacio). Farrar, Straus and Giroux.
- Kotter, J. P. (1996). Leading Change (Liderando el cambio). Harvard Business Review Press.
- Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management (Safari a la estrategia). The Free Press.
- Moore, M. H. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government (Creando valor público: Gestión estratégica en el gobierno). Harvard University Press.
- Morello, A. M. (1994). El proceso justo. Editorial Platense.
- Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva). Riverhead Books.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization (La quinta disciplina). Doubleday/Currency.
- Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (Un pequeño empujón). Yale University Press.
- Vigo, R. L. (2007). Ética y responsabilidad judicial. Rubinzal-Culzoni.