LIC. ALBERTO JORGE MOREIRA

 

Abstract

Los lugares de trabajo, es decir las organizaciones son un ambiente de conflictividad latente, que de  manifestarse afectan no solo a la relación entre los involucrados, sino también a la organización misma. Una forma de proteger el empleo es procurar el mantenimiento del vínculo laboral evitando que las situaciones que generan rispidez escalen y produzcan su ruptura. En este ensayo  he de proponer una forma con la que  podrían evitarse. 

Vista la litigiosidad que se da a partir de cuestiones derivadas de las relaciones laborales surge de manera natural la necesidad de cambiar el enfoque con que se manejan estas relaciones que se dan dentro de un marco totalmente regulado, en el que la voluntad de las partes rara vez deja espacios para su libre manifestación. 

Ahora bien, ese pequeño espacio en el cual la voluntad de las partes aflora está bien identificado por Remo Entelman, y es el representado por las conductas  que se dan entre lo permitido y lo permitido, es decir en las conductas que no están prohibidas para uno y otro actor. 

El referido autor nos lo describe muy bien y lo “región ontológica inexplorada” (Entelman R. 2002). Hay un encuadre de conductas que están descriptas y normadas, lo que en derecho se llaman “típicas”, pero, fuera de ello coexiste todo un número de conductas las que, al no estar prohibidas, están permitidas y es precisamente, en ese juego del “yo puedo” de una parte y el “yo puedo” de la otra que se dan los conflictos. 

Las organizaciones, que  existen y funcionan por la interacción de quienes las componen sea cual fuere su nivel dentro de la estructura organizacional conforman un organismo. La región “inexplorada” referida por el citado Entelman existe y se configura a partir de la facultad que tiene uno y otro actor del sinalagma laboral de actuar en el espacio que queda libre de ordenamiento legal, donde entran a jugar  las diferentes motivaciones individuales internas y externas, dadas estas a partir de la sociedad donde se insertan, estando por ello naturalmente expuestas a situaciones conflictuales que se dan a partir de las diferentes percepciones que cada uno de sus integrantes tiene. Precisamente es acá donde ha de trabajarse.

 

INTRODUCCION

En la dinámica de las relaciones laborales, las presiones y regulaciones legales y sindicales  actúan sobre uno y otro actor de la relación y entre pares. Las oficinas de RRHH  están precisamente orientadas  para, administrar los recursos humanos, algo que suena y funciona como la administración del “insumo” humano. Pero no hay un espacio para que en la gestión puedan  abocarse  a mediar entre los distintos mandos y los empleados. Si bien hay algunas organizaciones que tienen dentro de RRHH un área “relaciones laborales” ocurre que éstas están enfocadas a la negociación con sindicatos y conflictos de índole sindical o gremial. Los problemas interpersonales nacidos a partir de la relación laboral  dentro de la organización y por la propia naturaleza del marco normativo, escala llegando a los límites de la ruptura y quedan librados a  la buena voluntad de algún persuasor interesado que se involucre y detenga la escalada o a la conciliación obligatoria, instituida desde el estado,  en donde, lamentablemente la relación termina.

Varias son las definiciones que se refieren al conflicto:   Así, para Eilbaum,   es  “una relación social inevitable e inherente a la sociedad, que es motor de cambio y es un proceso dinámico en el que actúan personas y problemas. En el conflicto hay dos puntos de vista y dos verdades” (Eilbaum, D.-UNTREF-Mar 2016), por un lado. Para Dean Pruitt  (1983) es una “divergencia percibida de intereses que difícilmente puedan satisfacerse simultáneamente”. Estas cuestiones toman relevancia en el pequeño espacio de las organizaciones, espacio en donde las personas vivimos la mayor parte de nuestro tiempo  y que trasciende más allá del horario laboral, dado que lo que allí ocurre tendrá indefectiblemente consecuencias en la vida social y familiar de cada uno.

La natural conflictividad del ámbito laboral considero debe ser controlada desde adentro de ese organismo ideal, que es la organización,  evitando las consecuencias negativas de la escalada,  para lo que considero necesario cambiar el paradigma actual, consistente en la rápida recurrencia a vía adversarial,  por la creación de espacios de mediación.  

 

Para entender el problema

Mi argumentación obtiene fundamento en las diferentes teorías y métodos de las RAD y en gran medida las enseñanzas que he extraído de mi experiencia acumulada a lo largo de muchos y felices años en que he disfrutado y disfruto del difícil arte de dirigir personas en diferente tipo de organizaciones, paso a relatar una de ellas:

 Año 1998, un empleado que venía desempeñándose con corrección y eficiencia tiene varias ausencias y no se comunica con la empresa a la que pertenecía. La empresa, siguiendo las pautas de la LCT lo intima bajo apercibimiento de considerar abandono de trabajo. Como consecuencia de ello, el empleado recurre al Servicio de Conciliación Laboral Obligatoria (SECLO) mediante el cual se cita a las partes para conciliar. Así las cosas, llegado el día de la audiencia ambas partes se constituyen en el domicilio de la conciliadora designada, acompañados por los abogados según establece la legislación. Previas la formalidades que establece el procedimiento, se inicia la tarea de la conciliadora, quien da la palabra a la parte actora, el empleado. Habla entonces la abogada, quien formula una seria de reclamos y presenta diversas injurias. A todo esto, el empleado callado, observa. Cuando toca el turno de la otra parte, de igual forma el abogado argumenta en contra de los dichos de la actora. Escuchadas ambas, entonces la conciliadora hace una pequeña pausa y dice: “escuchemos al señor “Horacio” (refiriéndose al empleado) y luego de algunas preguntas en torno a cómo se sentía, si le gustaba su tarea, si estaba cómodo en la empresa, y otras por el estilo,  le requiere: “que es lo que usted quiere”. El hombre sin dudar contesta: “seguir trabajando en la empresa”.

   Este caso se da en postrimerías de la instauración del sistema de Conciliación Laboral Obligatoria (CLO) el que comenzó a regir de la Ley 24.635, en la Ciudad de Buenos Aires y promulgada el 26 de abril de 1996. El hecho de referencia tiene lugar en 1998. Aquella tiene por objeto acortar los tiempos procesales en la idea de que las cuestiones de orden público laboral tengan una salida rápida hacia un cierre de la situación de conflicto. 

Las relaciones laborales abarcan dos campos, tal como en cualquiera de las relaciones sociales que se dan en el marco de comunidades ordenadas: el de las cuestiones de orden público y las cuestiones propias de las relaciones interpersonales. Estos dos universos diferentes en cuanto al modo en que han de tratarse los problemas son, sin embargo, la continuación de uno en el otro, normalmente el segundo que deriva en el primero. Sin  embargo, las organizaciones (empresas, oficinas o cualquier estructura en donde se de la relación empleado-empleador)  son un sitio naturalmente signado por tensiones que muchas veces se ocultan en el fragor de la actividad cotidiana, pero que en algún momento han de manifestarse. Esta manifestación, de no ser tomada a tiempo es la que tomará el carácter de disputa y escalará inexorablemente hacia la ruptura del vínculo. No obstante no es común que se maneje adecuadamente esa cuestión de las relaciones humanas en el seno de la organización.

Veamos cómo define la función de la oficina de Relaciones Laborales (RR.LL) un portal especializado en el tema:

“El departamento de RR.LL. se ocupa de los temas laborales y legales, pero en algunas empresas estas dos esferas están divididas. A menudo el responsable de RR.LL. también debe asistir a mediaciones con trabajadores que fueron despedidos, responder cartas documento, confeccionar los certificados de empleo, negociar la salida de algún trabajador, o preparar contratos o documentos legales como convenios  de confidencialidad para que firmen nuevos trabajadores.” (Los recursos humanos.com.2011)

Surge claramente que no se establecen pautas para mejorar las relaciones, sino para administrar los recursos humanos. Muy eficiente, por cierto, pero alejado del propósito de conservar el “recurso”, nombre al cual no me avengo, resistiéndome a considerar a la persona como  recurso.

Volviendo al caso,  no olvidemos que previo a la audiencia conciliatoria  hubo un intercambio epistolar que pudo haber deteriorado la relación, y que surge de la práctica legal, caracterizado por  palabras tales como “intimo”, “falaz”, “mendaz”, “malintencionado”, “injuria”, tanto en su adjudicación como en su negación que otorgan a esta comunicación un carácter totalmente destructivo de cualquier vínculo que pudiera existir. Esta jerga es de por si un motor de escalada que lleva en muchos casos  inexorablemente a la ruptura de la relación. Es una comunicación formal, que no busca aclarar nada, solo marcar las pautas exigidas por el procedimiento procesal para dar curso a la vía judicial en este caso. La conciliadora (luego cambió el enfoque de su rol) y  comenzó a indagar sobre los intereses de una y otra parte. Entonces todo cambio en la sala, ya las partes desprendidas de sus asesores legales se mostraron en su humana dimensión, se dejo de lado la dureza, y quedó abierto el camino hacia un acuerdo que satisfizo a ambas partes. Y, llegado a este punto entonces cabe la reflexión: “¿Pudo haberse evitado  la escalada que llevo a la instancia pre judicial?

La relación laboral, de por si  asimétrica entre los actores primarios, es decir empleado-empleador. Esta asimetría trata de ser compensada por el carácter tuitivo del derecho laboral y sus principios generales, “que son las reglas inmutables e ideas esenciales que forman las bases sobre las cuales se sustenta todo el ordenamiento jurídico laboral” (Grisolía, Julio Armando- 2007).

 No obstante, hay factores que van en detrimento de ese buscado equilibrio. Uno de ellos toma cuerpo en los tiempos procesales, estos al alargarse favorecen la posición del empleador, en dos aspectos: uno, la demora judicial evita hacer frente a una obligación pecuniaria en el momento, factor que, además, aquí el otro aspecto, obra como elemento de presión sobre el reclamante, quien ante la perspectiva de un cobro eventual que se demorará años  puede verse compelido a cerrar antes un acuerdo no tan favorable. Este tema ya fue abordado  durante el debate parlamentario de la ley en cuestión por el Diputado Humberto López (1995). 

En aras de evitar los efectos de la demora judicial la ley que crea el instituto de la Conciliación Laboral Obligatoria (CLO) además de dar lugar a un encuentro de las partes en un plazo muy breve, propone ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo la posibilidad del arbitraje. En la práctica esta opción ni siquiera es mencionada, desvirtuando el espíritu  de la misma ley. De darse, efectivamente obraría en beneficio del acortamiento de los tiempos.

En segundo lugar la organización también está surcada por las pasiones propias de la  naturaleza humana, en todos los niveles. Así  afloran todas las cuestiones que hacen al territorio, los bienes, principios y relaciones, causas en las que encuentran su origen los conflictos. Volviendo al caso: ¿Pudo haberse evitado la escalada que llevo a la instancia pre judicial?

Por cierto. SI, dependiendo de algunos condicionales tales como: si el área de RR.HH hubiese trabajado con el nuevo paradigma la cuestión se hubiera evitado, si alguien hubiese indagado sobre las causas de ausencia,  si alguien hubiese aconsejado ver más allá de la cuestión formal de la suma de los días de ausencia, podría haberse evitado.

    Muchas veces se considera a la CLO como una instancia de mediación. La CLO no es instancia de mediación, Trata siempre sobre aspectos que no son objeto de mediación, como lo son las cuestiones de orden público. Debemos tener en claro que su finalidad, no es la solución del conflicto, sino poner fin al mismo,  en la práctica las partes han de aceptar o no una propuesta elaborada por el conciliador, quien parte de las posiciones y ajustado a la LCT, como manda una cuestión de orden público y en virtud de la tutela de los derechos del trabajador. La CLO no reemplaza a la mediación y no fue creada para solucionar disputas. La mediación entonces debe obrar antes.

 Muchas de las cuestiones que han llevado a las partes a solicitar el SECLO tal vez pudieron haberse evitado si hubiese habido diálogo entre las partes, evitando las secuelas negativas tales como:

• La conflictividad laboral persiste luego de una Conciliación Laboral Obligatoria
• Ninguna de las partes queda conforme
• Se rompe la relación.
• Se aumentan los tiempos procesales
• Las partes no son escuchadas más que para el reclamo formal y la contraoferta de la otra parte
• Se trata siempre sobre posiciones. No se contemplan los intereses
• La cuestión trasciende a los otros empleados y se genera malestar en el equipo de trabajo
• Se ahondan las diferencias patrón/empleado

 

Como anécdota, resulta de interés conocer la consideración que mereció por parte del  Diputado Nacional Humberto López quien dijo en relación al título del proyecto de ley; “lo dicen las mismas palabras, porque no se puede conciliar en forma obligatoria” (Congreso Nacional el 12 de julio de 1995).

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LA RELACIÓN LABORAL: LOS PRINCIPALES ACTORES

La relación empleado-empleador tiene cuestiones atávicas que la condicionan a priori. Para no hacer un estudio epistemológico de la cuestión he de mencionar sólo los puntos extremos que la condicionan. La tradición judeo-cristiana en el relato que hace la Biblia sobre la Creación, a partir de la desobediencia a Dios en la que incurren Adán y Eva  remarca que el trabajo forma parte del castigo Divino: “Con sudor de tu frente comerás el pan” – Génesis 3.19 -. El trabajo entonces forma parte de la purga de una culpa. Es una imposición. Con el pasar de los siglos llegamos a la Revolución Industrial y aquí otro gran cambio. El hombre, antes dueño de su capacidad, idoneidad,  talento y el fruto de su trabajo, ya no es propietario de lo que produce. Aparece el concepto de “plus valía”, y con ello queda manifiesta su debilidad individual frente al empleador y a partir de allí la necesidad de agremiarse. El desequilibrio entre trabajador y empleador se hace más notable. Se amplían las diferencias. 

 En lo que hace al medio habrá que considerar la situación endeble y cambiante que van modificando continuamente las relaciones laborales. En el concepto de liquidez planteado por Bauman (2004) la relación laboral está en constante cambio. Ya no hay un concepto de carrera en una empresa, la entropía propia de la vida se acrecienta. Antes quien ingresaba esperaba ir ascendiendo posiciones con el transcurso del tiempo, ahora prima la necesidad inmediata de mejorar y es así que la rotación de personal es permanente en muchas empresas, también impulsada por la idea de que no es bueno contar con personal antiguo en la planta, ya que esto deviene en un menor valor de mercado.

Ambos protagonistas de la relación laboral están siendo afectados por las características de la posmodernidad las que tienen esa cualidad tan propia que hace que ambos reciban permanentemente información de diferentes puntos del país y del mundo, que afectan la quietud de las relaciones en comparación al estado de tranquila estanqueidad en que hasta hace poco tiempo transcurrían. Ya no hay un plan de estabilidad para ninguno de los actores. Y esto se da en todos los niveles de la organización, la movilidad se extiende a todas las jerarquías. Por medio de las TIC el empleado puede realizar una búsqueda laboral sin moverse de su lugar de trabajo como también contestar ofrecimientos y planificar entrevistas. En nuestro medio ya lo vemos en muchas empresas, según el rubro. En otras, dado que la oferta/demanda laboral está permanentemente afectada por las políticas socio -económicas que no logran establecer una línea de crecimiento constante, no es fácil para el empleado cambiar de empresa, precisamente por las limitaciones nacidas a partir de la incertidumbre que afecta a las empresas. Tampoco es atractivo el cambio permanente por la pérdida de elementos intangibles de la relación laboral, tales como duración de licencias, prestaciones medicas, y otras. La patronal se ve afectada por el costo de la preparación específica del empleado, adecuada al perfil de la organización, la desarticulación de equipos y su re ensamble, son costos que toman relevante importancia al momento de decidir realizar un cambio. Este mecanismo se ve afectado seriamente por la situación económica que es determinante en la creación de libertad laboral. La escasa oferta, cuestión que cíclicamente se plantea en nuestro país actúa como regulador de la movilidad laboral, la condiciona y hasta la elimina. La gravedad de las crisis hace que mantenerse en el sitio de confort sea la única alternativa posible, lo que genera mayor rispidez en las relaciones de trabajo. Hay otras menores, como ser la pérdida de los días totales de vacaciones al cambiar de empresa o la caducidad de la antigüedad, que son condicionantes que en el análisis inmediato del afectado pesan sobre el empleado en el momento de plantearse el cambio de organización.

En la franja etaria de los más  jóvenes los hay que cambian permanentemente de empresa, que no se identifican con ninguna, consecuencia también de la pos modernidad y concomitante con la falta de paradigmas sociales validos en los que reflejarse. Claudia Jacinto (2010) luego de entrevistar jóvenes en los primeros pasos de su trayectoria laboral nos dice que las causas están sintetizadas en las siguientes respuestas a su pregunta acerca de las causas del cambio constante y repetido de empleador:“para probar, para aprender, para combinar estudio y trabajo, etc.”

Patrón y empleado se encuentran enfrentados a priori por cuestiones conflictivas latentes que mantienen un delicado equilibrio presto a romperse cuando alguno de los actores infiere un desbalance que actúa en su contra.  Es entonces dable decir que hay en la relación una tensión potencial negativa.  Tal vez a partir de una mirada objetiva  podría, y con razón, concluirse  en que es un enfrentamiento sin lógica, ya que uno y otro se complementa, se necesitan, y de su interacción se genera el bienestar de ambos. Sin embargo en el momento en que queda formalizada la relación laboral esa tensión actúa sobre ambos protagonistas.

Brandoni (2017) define la relación de convivencia y lo que ella representa, si bien es para el ámbito escolar,  puede extrapolarse al de las organizaciones en general.  “Convivir supone vivir en compañía de otros, lo que se torna, cuanto menos, complejo. Lo hemos podido comprobar en el transcurso del ASPO como consecuencia de la pandemia COVID-19. El equilibrio entre lo personal y lo social, lo propio y lo común, es más una ilusión que una realidad, en la medida en que estar con otros supone renuncias personales, y estas acarrean un malestar imposible de sustraer”. Lo mismo vale para cualquier grupo humano, aun la empresa.

Por lo tanto, siendo una organización un lugar en donde interactúan personas es entonces inevitablemente susceptible de conflictos y estos han de darse entre todos los que la componen y estos tendrán su origen en cada una de las causas ya, relaciones, bienes, territorio y principios omnipresentes en todo el ámbito de las relaciones humanas. Y estarán en estado latente o presente como parte sustancial de un organismo vivo, en todo lo dinámico de su naturaleza. Este concepto ha de repetirse a lo largo del trabajo, de diferentes maneras, pero resulta algo natural y propio, pero oculto la mayoría de las veces que creo necesario remarcar a los fines de su consolidación, la que va de la mano para llegar al cambio de paradigma.

 Excluyendo aquellos aspectos de la relación que ya hemos descartado y dejamos para la CLO, hay otros que dan lugar a enfrentamientos evitables: “Constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad lícita que se preste en favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneración”. Así se define para nuestro derecho positivo la relación laboral. Y junto con esto la mencionada Ley , partiendo del principio de “Buena Fe” (Art. 63) que debe signar todo los aspectos de la relación, los siguiente artículos (64 al 67) definen las atribuciones del empleador: Dirección; Organización; Modificación de la forma y modalidad de trabajo y facultades disciplinarias. Estas, fundamentalmente las que hacen que hacen al “ius variandi” son las que pueden dar lugar a situaciones de conflicto, tanto individual como colectivo, no sólo por la aplicación discrecional o arbitraria de estas atribuciones, cuestión reservada al orden público, sino porque su aplicación de buena fe y sin intencionalidad puede enervar sentimientos que hacen a los intereses de los demás integrantes de la organización, cualquiera sea el nivel.

Otro factor que tiene incidencia es el llamado temor reverencial, al que se refiere Silvana Cerini en su obra, dándole aun mayor trascendencia, considerándolo como una forma de poder el que actúa por imperio de cuestiones atávicas que se genera en el dependiente hacia el empleador, a veces sin causas visibles, pero que de cierta manera condiciona el dialogo escondiendo cuestiones negativas que van horadando la relación. 

En este punto tenemos entonces la reafirmación de que la conflictividad dentro de una organización puede darse en cualquiera de los estratos de su estructura y entre cualesquiera de los integrantes, sean jerárquicos, iguales o inferiores en el esquema de la organización. Si tomamos los estudios de Charles Elton Mayo, quien complemento los estudios de Taylor sobre la cuestión del trabajo a partir del fenómeno de la Revolución Industrial, vemos que:

• El trabajo es una actividad grupal.
• El mundo social del adulto está organizado principalmente por el trabajo.
• La necesidad de reconocimiento, seguridad y la conciencia de pertenecer a un grupo es más importante en la actitud y la productividad de los trabajadores que las comodidades físicas del trabajo.
• La efectividad y las actitudes del trabajador están condicionadas por la demanda social del interior, de la organización (a veces también de la demanda exterior).
• La colaboración de los grupos no se produce por accidente o casualidad, debe planearse y desarrollarse.

Lo que nos vuelve a confirmar la naturaleza social de la organización y por ende su sujeción a las pasiones que determinan los intereses de las personas.

 LA ORGANIZACIÓN

Según los diferentes modelos de estructura organizacional que da Stephen Robbins , vayamos a la más simple, un patrón y un dependiente. Uno necesita del otro y ambos cierran un contrato, dentro del marco constitucional que consagra este derecho y bajo las leyes que lo regulan. Ambos se consideran y evalúan, actitud normal al inicio de cualquier relación. La actividad tiene a su vez una organización intermedia, tanto por parte de la patronal como por la del empleado. Ambas regulan en particular la relación que se da en el hecho económico de la producción. Al ser dos los actores, desempeñándose en el marco de honestidad y buena fe que debe darse por naturaleza, es poco frecuente, aunque no imposible que se dé un conflicto. 

Son muchas las empresas que necieron a partir de una sola persona. Traigo a colación el caso de la firma Blaisten S.A, fundada por Serafín Blaisten en 1928, la que hasta su venta al fondo Excel estuvo dirigida por su fundador, secundado en el Directorio por quienes estuvieron con él en los comienzos. También Carlos González S.A (fabrica de envases flexibles) que tuvo similar desarrollo hasta el fallecimiento de Don Carlos. No pretendo con esto extrapolar los casos citados al universo de las organizaciones, debiéndose tomar esta reseña como simples ejemplos.

Al crecer la estructura organizacional, normalmente a partir de la expansión del negocio/actividad será necesaria la incorporación gradual de más personal, tanto en la parte afectada directamente a la mano de obra como en lo que hace a la dirección y mandos medios. La potencialidad conflictual va siendo cada vez mayor. Se verá afectado el factor territorial en lo que hace a los primeros integrantes. Las relaciones se afectarán por la naturaleza misma de los diferentes caracteres  de los integrantes. En cuanto a los bienes, las diferencias salariales por razones de capacitación previa y cargo gravitarán sobre aquellos que se consideran en aptitud de merecer una  mejor retribución y los principios, que pueden estar representados por la simple acción de ser reconocido por una mayor experiencia o bien por considerarse merecedor de algo intangible como la consideración de que le corresponde algo, comienzan a jugar su rol interactuando con los otros. Los mandos intermedios, que actúan bajo la delegación de autoridad que emana de los niveles de dirección pueden no interpretar el criterio rector con que la empresa ha ido creciendo, el conflicto nace, se silencia, finalmente se hace visible y escala hacia la disputa. 

Los actores, es decir quienes intervienen en el conflicto no son dos, tendremos lo que Entelman denomina actores individuales y colectivos o plurales, según el grado de organización que tengan para actuar, formando parte del desarrollo del conflicto, el que puede nacer entre dos personas y puede abarcar a todos quienes componen la organización.

En una empresa, no sólo encontramos la tensión entre las dos fuerzas tradicionales, sino las que surgen entre los diferentes niveles de conducción, entre pares a lo que se suman las organizaciones intermedias, sin olvidar los familiares y amistades de cada uno, más sus fantasmas, Entelman (2002) para jugar en ese verdadero y pequeño universo social que se da en cualquier organización.  No podemos dejar de considerar los seis elementos para la significación de los conflictos de Leonardo Schvarstein (2002): la identidad, que hace a qué tipo de empresa es; el sistema político, es decir la forma de dirección que tiene; la racionalidad dominante, que refiere al objetivo último de la organización o área de la misma en que se dé el conflicto. Sigue el sistema de trabajo, es decir cómo se estructura el trabajo, ya por proyecto o por áreas; identifica también al espacio y el tiempo. Estas actúan concomitantemente y no pueden ser analizados independientemente, tratada la organización como un todo, concomitancia en la que también interviene cada una de las causas descriptas por Acland (1993) relaciones, bienes, territorio y principios omnipresentes en todo el ámbito de las relaciones humanas. 

El conflicto en las organizaciones “es un indicador de insatisfacción en ella” (Constantino-Merchant, 1997). Para Schvarstein, “el conflicto es una construcción; una situación es vivida como conflictiva si es significada como tal” es necesario que alguien la exteriorice, que las ponga en palabras. Asimismo señala que concepto abarca tres categorías: el espacio jerárquico, el espacio físico y el espacio comunicativo. Es en este último donde han de surgir las cuestiones que hacen a la problemática conceptual. Ya el referido autor nos refiere a la significación del conflicto. Y es aquí donde entran a jugar las cuestiones que hacen a la comunicación, que afectará a quienes participen ya por azar o por propio interés del acto comunicacional, el que estará sujeto a los axiomas de Watzlawic. A partir de esto, cuando apreciemos que las relaciones en una organización no son fluidas, hablaremos de mala comunicación y no falta de ella. Es habitual que las personas interpreten lo que les llega a su conocimiento a partir de sus propias vivencias, desde donde formulará sus propias inferencias. 

Cris Argyris (1985) sintetiza en su concepto de “escalera de inferencia” la forma en que se generan los conflictos, partiendo de la observación o percepción de un hecho, al que se interpreta luego según propias creencias, experiencias, la propia subjetividad, para luego pasar, en un tercer paso a hacer juicios o formular opiniones, los que dan lugar a conclusiones que se toman como ciertas y únicas, dándole a una interpretación subjetivo un sentido de verdad objetiva, sin tener en cuenta al otro la perspectiva del otro.

Pero a su vez estas inferencias estarán signadas por la puntuación que se hacen de los sucesos sobre los cuales se crea percepción de conflicto

    La mala comunicación es normalmente remedada con el rumor. Son muchos los factores por los que la comunicación comienza a fallar. El temor, la vergüenza entre otros gravitan como obstáculos para que la comunicación fluya impidiendo de esa manera que la certeza haga descender la presión del conflicto contenido. Los integrantes de una organización tendrán conflictos por su calidad de personas. Para disminuir esa tensión destructiva es necesario que las personas sean escuchadas. “Al ser escuchadas las personas se sienten legitimadas, y esto genera la confianza y el ánimo para enfrentar los problemas y buscar salidas” (Caram, Eilbaum, Risolia .2006). Y para ello necesitan un “espacio de dialogo” (Delgado Jimeno, 2016)  que no es normal encontrar en los lugares de trabajo, dejando  que ese vacío sea llenado por el rumor (“radio pasillo”). 

  Encontrar un mecanismo que disuelva esa conflictividad latente necesita de un cambio que abarque a todos los integrantes de la organización.  

El manual elaborado por la OIT “Sistemas de Resolución de Conflictos Laborales”  proporciona una serie de directrices en procura de evitar escaladas y rupturas. Con la impronta del Art. 1 de la Recomendación Nro. 92, que data del año 1951.

El manual está en principio encaminado a aconsejar a los gobiernos y guiarlos en un proceso de cambio hasta el establecimiento de un sistema que involucre a los métodos RAD para la solución de cuestiones laborales. Recién en su Capítulo 8 habla de mediación en los lugares de trabajo y recurre a los lineamientos de la Recomendación aludida, haciendo mención a la conciliación voluntaria “para prevención y solución de los conflictos de trabajo entre trabajadores y empleadores” según la misma norma, al referirse a la conciliación voluntaria. 

La magnitud del problema de conflictividad laboral es grande y trasciende más allá de los lugares en donde se manifiesta. La mediación laboral es una solución antigua para un problema también antiguo. Tal vez con la novedad de los métodos RAD, que despuntaron en nuestro país a fines de los `90 vemos ahora con nuevo brillo instituciones como esta de la mediación laboral, cuando ya estaba sugerida a principios de los `50. Pero, sin duda el conflicto laboral existe y es también origen de otros concomitantemente, tales como los familiares y escolares, ya que la situación en el lugar de trabajo influye sobre el trabajador, pero también sobre todo su entorno.

CONCLUYENDO

¿Cómo hacer para evitar que las tensiones propias de la interacción de las personas deriven en conflictos cuya escalada lleve a la ruptura del vínculo laboral y continuar en  el lugar de trabajo con una relación sana que favorezca el desarrollo positivo del cada parte, sin resabios amargos ni dignidades heridas? 

En el ejemplo vimos que más allá de las posiciones existen, como lo es en todos los enfrentamientos, aun en el ámbito laboral, intereses que no siempre son diferentes, que pueden satisfacerse para ambas partes, que una vez expuestos pueden convertirse en el puente que une a uno y otro para transitar en paz el camino de un acuerdo que mantenga indemne ambas dignidades. Esto nos lleva a la reflexión de que lo que aparece como definitivamente enfrentado no necesariamente debe llevar a la ruptura, que la continuidad del vínculo laboral no debe ser considerada rota a priori cuando alguno de los intereses de las partes se aprecia como no satisfecho.

Una aproximación a lo que es la mediación sistémica podría considerarse lo que corrientes actuales internacionales llaman  “Work Place Mediation” (“Mediación en el Lugar de Trabajo”)  en esta concepción el planteo de solución se basa en la incorporación de un mediador externo. No es una propuesta que debe ser desplazada de plano, pero considerando nuestra idiosincrasia, tal vez sea aplicable para los niveles de alta conducción en las empresas. Hay un aspecto importante a considerar. Los servicios de este mediador externo deberían ser pagados por la parte patronal, lo que podría echar sospechas sobre el concepto de neutralidad, por lo que ha de tenerse muy en cuenta que la contratación debe efectuarse con mucha  amplitud y el más claro de los procedimientos. También, la confianza en la confidencialidad del mediador podría verse cuestionada por los participantes por lo que resulta de interés contratar a mediadores de acreditada profesionalidad. 

Otra de las cuestiones que deben ser resaltadas es que este procedimiento está pensado para dar solución también a aquellas cuestiones que afecten las relaciones horizontales, es decir entre pares, entre equipos o área de una organización, eventualmente entre individuos con distintas jerarquías, cuidando en particular de los temas relativos a la autoridad y la imagen dentro de la organización. Es decir, que también está pensado para los conflictos entre empresa y empleado, en los que se afecten la relación laboral o los derechos laborales.   

Por su costo tal vez sea indicado para las grandes empresas ya que las PYMES podrían tener mayor dificultad al momento de la contratación, ya que su costo incidiría con mayor impacto frente a la economía de aquellas.

LA PROPUESTA

En mi propuesta, que se aproxima más al punto de vista  de Acland, parto de considerar  a la organización como un organismo.  Lo sistémico, es definido etimológicamente según la RAE como: “1. Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; 2. Perteneciente o relativo a un organismo en su conjunto”.

Cualquier organización puede representarse como un organismo, un organismo vivo que palpita no sólo motivado por las pasiones de sus integrantes, sino por las que influyen desde el entorno dentro del cual actúa. En una organización, sus integrantes, las personas, que llevan sus propias cuestiones tales como, su ubicación, su situación económica y la del país, las de índole social, los domicilios de aquellas, sus medios de transporte, las capacidades adquiridas o naturales, los desafíos a los cuales se enfrenta, sus actos sociales, la vida y circunstancias personales de cada una, dan vida a lo que en derecho se denomina “persona jurídica”, más allá del contrato con la que se constituyó,  una figura abstracta pero con casi todas las capacidades propias de la persona humana otorgadas por el ordenamiento jurídico.

Las organizaciones normalmente no crecen en forma planificada, lo hacen siguiendo el decurso de su desarrollo muchas veces coyuntural o contingente, que variara a su vez según sea de servicios, industrial, comercial, informática o cualquiera de los diferentes rubros en que eventualmente actúen. En razón de ello, muchas son las veces en que los cargos se van creando sobre la marcha, siguiendo el empuje de la corriente por la que esté atravesando. Por esto, es muy poco frecuente que tengan un diseño de sistema para resolver conflictos. 

  El conflicto se da y entonces se echa mano a las herramientas tradicionales. Las que lamentablemente llevan a la escalada, y la ruptura. Ninguno de los disputantes sale satisfecho de esos procedimientos, siempre queda algo por decir, algo que las partes quieren que sea escuchado, ya un argumento, una justificación, un interés dejado de lado. Y muchas veces no se trata solo de dinero, sino de aquello que guardan en su interior uno y otro.

 

CONCLUSION

La salida de un integrante de la organización no sólo significa la pérdida de la fuente de ingresos para el dependiente, el empleado, sino que también daña a la organización. Y este daño, aunque a veces no se lo considere o no sea visible, existe y de ser deseado podría mensurarse. Tiene dos facetas destacables, una, desde lo económico, ya que la adecuación de una persona a la idiosincrasia de la organización tiene un costo ya que nadie puede rendir su máxima eficiencia desde el primer día. Es un proceso gradual el de la adaptación toda vez que es un aprendizaje  que mutuo, para la persona y la organización. La otra faceta, la afectiva. El alejamiento de alguien repercute en los demás. El clima laboral se ve afectado y por lógica consecuencia también el rendimiento. Esto sin contar la sensación de incertidumbre que hace presa a quienes siguen, ominosa cuestión que por un tiempo persiste y es fuente de rumores y otras cuestiones no deseadas.

Acland (1993) se pregunta “Quien debería asumir el papel de gerente como mediador”. En esta propuesta la respuesta es “todos”. ¿Cómo? Veamos, en ese organismo que es el lugar de trabajo todos tienen una función, estas son complementarias unas con otras y subsidiarias a su vez. Es claro que cada persona interactúa con otra. Hay un intercambio de experiencias y vivencias.

   No pienso en la mediación desde el esquema harvardiano del lugar, las dos sillas y el mediador. En el contexto  organizacional, los mandos medios tienen la ventaja de contar con el balcón que propone el método, están precisamente en el lugar privilegiado para observar los diferentes actores, sus alianzas, sus posiciones, aún, llegar a sus intereses. Debe ser un  trabajo anticipatorio, con carácter preventivo.

      Desde ese balcón harvardiano al que acceden libremente pueden anticiparse, utilizar las herramientas, fundamentalmente las comunicacionales, atendiendo la potencial problemática y neutralizar consecuencias negativas, evitando la escalada. Por otra parte, no es nada nuevo ¿qué directivo no dedica por lo menos parte de su tiempo -puede parecer todo su tiempo- a resolver disputas entre colegas y subordinados? (Acland, 1993).

Con ello no sólo se evitará la crisis, sino que la organización funcionará en un ambiente sereno, de mutuo respeto, generándose la corriente empática que no sólo evitará las consecuencias negativas de toda disputa, sino que calará tan profundamente en el seno de la misma que las relaciones interpersonales funcionarán en una dialéctica positiva y en espiral ascendente.

La organización tradicional donde hay un hacedor absoluto ha de dar paso a otra, donde el concepto de autoridad se modifique para que partiendo de la apertura llegue a la escucha creando así una organización con sesgos democráticos, fomentando la  costumbre del diálogo, de la apertura sin reservas, de la manifestación directa de las cuestiones que pueden estar afectando a alguno de los integrantes. En la que esa exteriorización se haga a la persona con la cual el problema se suscita. En la que no exista el temor a expresarse para ser escuchado, aprender a escuchar, pensando que escuchar al “otro” no sólo va en beneficio inmediato de las personas involucradas, sino que resultara en beneficio de la salud organizacional. 

Con la mirada hacia el futuro, este cambio de paradigma llevaría a una relación de trabajo en la que tanto uno y otro actor transiten un espacio que de por si es común en un marco de armonía, dignidad y respeto, sin el áspero y sinuoso camino del enfrentamiento.

 

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